Où se situent les points de friction ?
La principale faiblesse de l’Order-to-Cash réside dans sa dépendance aux interventions humaines. En moyenne, 5 à 7 collaborateurs sont sollicités par cycle¹. Une saisie erronée, une validation manquante ou une relance oubliée et toute la chaîne est ralentie.
Quelques exemples concrets illustrent cette fragilité :
- Commandes avec erreurs tarifaires ou incohérences clients
- Facturation retardée faute de validation ou d’automatisation
- Suivi logistique mal synchronisé avec les outils de gestion
- Rapprochement bancaire manuel ou incomplet
- Relances clients génériques, souvent pilotées via Excel
Au-delà des retards, ces lenteurs nuisent à la fois à la visibilité financière et à la qualité de la relation commerciale, quel que soit le secteur d’activité.
La disponibilité des équipes, le cœur du problème ?
En France, le retard de paiement moyen atteint 13 jours², souvent causé par des litiges ou des validations en attente.
Dans un contexte d’équipes réduites ou fortement sollicitées, chaque friction peut provoquer plusieurs jours de délai. Congés, jours non ouvrés, urgences internes : autant de variables qui retardent un cycle d’encaissement, censé être le plus court possible pour soutenir les besoins de trésorerie de l’entreprise.
À l’efficacité interne, s’ajoutent les actions attendues côté client : validation d’un bon à payer, exécution d’un règlement, précisions concernant l’objet du paiement… Là encore, le facteur humain est déterminant et rarement prévisible, introduisant une incertitude significative dans le cycle d’Order-to-Cash.
Pourquoi le paiement est-il central dans ce cycle ?
Le paiement, souvent considéré comme la fin du processus, est en réalité à l’origine d’une succession d’actions : notification de l’équipe production à réception d’un acompte, alerte en cas d’impayé, mise à jour des données dans l’ERP dès réception…
En ce sens, les paiements et leur traitement ne constituent pas la fin du cycle, mais un déclencheur central, qui requiert une réactivité que l’humain peut difficilement garantir entièrement.
Quels leviers pour améliorer durablement l’Order-to-Cash ?
Optimiser l’Order-to-Cash ne consiste pas simplement à accélérer le cycle d’encaissements, mais à fluidifier l’ensemble des actions qui le structure.
Mieux servir le client
Le règlement repose sur un geste volontaire du client, souvent influencé par la qualité de son expérience et par les moyens mis à sa disposition. Il est alors nécessaire de réduire les obstacles : délais, manque de clarté, manque d’options…
Pour y répondre, plusieurs leviers peuvent être activés :
- Des moyens de paiement variés et adaptés au B2B (virement, prélèvement, carte, Pay by Bank)
- Des facilités de paiement ou d’échelonnement (financement, BNPL, ApplePay/GooglePay…)
- Un portail en ligne permettant au client de consulter son solde, ses factures, ses échéances, et d’ajuster ses coordonnées bancaires si besoin
Ces services ont un effet direct sur la rapidité des règlements et la baisse du DSO.
Concentrer ses efforts sur l’essentiel
L’automatisation des processus divise par deux le temps passé par les équipes comptables et diminuent le DSO de 30% en moyenne³. Des solutions avancées d’automatisation intègrent aussi des mécanismes d’alerte ou de prédiction, capables d’identifier un retard probable ou de recommander une relance ciblée.
Mais comme le résume EY dans son rapport sur la digitalisation financière⁴, l’automatisation seule ne suffit pas à optimiser le cycle O2C : il faut initier une véritable démarche collaborative entre les services et les systèmes.
S’adapter aux enjeux réglementaires
À compter de septembre 2026, la réforme de la facturation électronique obligera les entreprises françaises à transmettre leurs données de transaction à l’administration via le e-reporting. Cette obligation est conditionnée par la bonne complétude du cycle Order-to-Cash : la facture doit être émise, payée, rapprochée.
En cas de retard ou incohérence, l’entreprise risque jusqu’à 250 € par manquement, avec un plafond de 15 000 € par an.
Gagner en maîtrise sur le cycle O2C n’est donc plus seulement un levier de performance, mais un impératif de conformité. À titre d’exemple, les entreprises italiennes, ayant entamé une transition vers le e-reporting obligatoire en 2015, ont constaté de nombreux bénéfices structurants, notamment en trésorerie disponible et en efficacité opérationnelle.
Les paiements et leur traitement ne constituent pas la fin du cycle, mais un déclencheur central, qui requiert une réactivité que l’humain peut difficilement garantir entièrement – Victor Derrier
Pourquoi la transformation est-elle encore lente ?
Plusieurs freins subsistent à la modernisation du cycle O2C. Le premier : l’héritage applicatif. Les systèmes historiques sont peu interopérables en temps réel. Les données y circulent par lots, les synchronisations sont lentes et toute évolution suppose un projet à part entière.
Dans un deuxième temps, le cycle O2C est transverse, mais sans propriétaire clair. Entre la DAF, la DSI et la direction commerciale, personne n’en porte vraiment la transformation. Sans gouvernance, pas de budget, ni de roadmap.
S’ajoute à cela une culture interne réticente au changement. La logique « nous avons toujours fonctionné comme ça » reste forte. Quitte à ignorer le coût non mesuré des erreurs organisationnelles. Le ROI est alors flou et difficilement défendable.
Vers un O2C piloté par la donnée ?
Le futur de l’Order-to-Cash sera fait d’automatisation, de synchronisation et d’expérience utilisateur. Les systèmes devront dialoguer entre eux, les événements déclencher des actions et les clients bénéficier d’une transparence totale sur leur situation.
Avec la généralisation du e-reporting, l’importance d’un cycle O2C structuré et performant s’accélère. Chaque étape du processus devient une donnée actionnable en temps réel, pour mieux piloter le cash-flow, optimiser les ressources et offrir une expérience client sans friction.
Vous explorez le sujet ? Nos équipes vous accompagnent dans la transformation de votre cycle Order-to-Cash.
¹ Étude interne (2025)
² Altares, « Retards de paiement des entreprises en France » (2024)
³ Emagia, « Surmonter les défis de l’automatisation de la commande à l’encaissement » (2024)
⁴ EY, « Why tech transformations need to be more human » (2023)
